HR vezetőként vagy vezetőként biztosan találkoztál már a jelenséggel: adott egy csapat, tele szakmailag képzett, kompetens emberekkel. Az eredmények – egyelőre – jönnek a jó piaci helyzet miatt, de valami mégsincs rendben. A levegőben feszültség vibrál. Rendszeresek a viták, az információ-visszatartás, a tiszteletlenség. A meetingeken kínos csend ül, vagy épp parttalan veszekedés zajlik. A csapat tagjai nem köszönnek egymásnak a folyosón. A vezető "rossz csapat" érzésről panaszkodik, és aggódik, hogy mi fog történni, ha a piac megbillen, és valódi krízishelyzetben kellene együttműködni.
A vezető szerint van a csapatban "egy mérgező ember", és a többiek "nem összetartóak". A HR már próbálkozott csapatépítéssel, tréningekkel, de a helyzet nem javul.
A legtöbben elkezdjük átszervezni a csapatot. Pedig a probléma gyökere gyakran egészen máshol van. Egy nemrégiben vizsgált esettanulmányban egy pontosan ilyen helyzetet elemeztünk. A meglepő (vagy inkább meghökkentő) felismerés az volt, hogy a csapat nem volt "rossz". A csapat tagjai egytől egyig motiváltak voltak. A probléma forrása – minden jószándéka ellenére – maga a vezető volt.
A Diagnózis: Amikor a Motivátorok Ütköznek
A helyzet megértéséhez láthatóvá tettük a teljes csapat, beleértve a vezető motivációs profilját.
A Csapat Profilja: A csapattagokat szinte kivétel nélkül három fő motivátor hajtotta:
- Értelmes munka (Felfedező): Látható nyomot akartak hagyni, érezni, hogy a munkájuknak értelme van, számít.
- Autonómia (Szabad szellem): A legfontosabb motivátoruk az volt, hogy önállóan dönthessenek, szabadon dolgozhassanak.
- Szakértelem (Szakértő): Fontos volt számukra, hogy a tudásukkal hozzájáruljanak a sikerhez.
A Vezető Profilja: A vezető profilja nagyrészt egyezett a csapatéval (értelmes munka, autonómia,), egyetlen, de kritikus különbséggel: az ő második legfontosabb motivátora a Csapathoz tartozás (Barát) volt.
Ez a vezető úgy érezte jól magát, ha a csapat egy közösség, ha "bratyiznak", együtt járnak síelni, és a munkán kívül is barátok. Ezt korábbi munkahelyén meg is élte.
Ez a csapat viszont nem ezért járt be dolgozni. Ők az önálló munkavégzést és az értelmes munkát keresték elsősoban.
A Jószándékú Rombolás Folyamata
Amikor ez a "Barát" motivátorral hajtott vezető megérkezett az "Autonómia" motivátorral hajtott csapathoz, és nem érezte a vágyott közösségi hangulatot, az első csapatépítésen a következő, végzetes mondatot mondta:
"Ez egy rossz csapat, de majd én jó csapatot csinálok belőletek."
Képzeljük el, mit hall ebből egy olyan csapat, akinek a legfőbb motivációja az autonómia ("Én döntöm el, mit és hogyan csinálok")! Azt hallották: "Ti rosszul működtök, majd én megmondom, hogyan kell jól."
A csapat azonnal "sündisznóállásba" kapcsolt. Megszűnt a kommunikáció.
A vezető, érezve, hogy a csapata egyre kevésbé működik együtt (ami az ő "Barát" motivátorát tovább sértette), ösztönösen reagált: elkezdett mikromenedzselni. Ezzel pedig akaratlanul is a lehető legrosszabbat tette: rálépett a csapat legfontosabb motivátorára, az autonómia igényére.
A kompetens, jószándékú vezető, pusztán azért, mert a saját fő motivátorát (a "Barát"-ot) erőltette a csapatra, és nem ismerte fel az övékét (a "Szabad szellem"-et), 1,5 évre megmérgezte a hangulatot, és a teljesítményt kockáztatta.
A csapatépítésen láthatóvá tettük a motivátorokat. A felismerés azonnali megoldást hozott.
A csapat megértette, hogy a vezető nem "rossz főnök", csak "barátkozni" szeretne. A vezető megértette, hogy a csapat nem "rossz csapat", csak önállóan akarnak dolgozni.
A megoldás? Pillanatok alatt megszületett:
- A vezető felhagyott a mikromenedzsmenttel, és nagyobb bizalmat adott (táplálva a csapat "Szabad szellem" motivátorát).
- A csapat beleegyezett minimális közösségi gesztusokba: közös fagyizás ebéd után egy új hűtőből, és hogy ezentúl köszönnek egymásnak reggel (táplálva a vezető "Barát" motivátorát).
- És így már együtt közösen (tovább táplálva a csapathoz tartozás érzését mindenkiben) kigyomlálták az "értelmetlen" meetingeket és riportokat a munkájukból, ezzel táplálva mindannyiuk közös "Felfedező" motivátorát, és értelmesebbé téve a munkát. .
A konfliktusok azonnal megszűntek. A "mérgezőnek" hitt munkatársról kiderült, hogy "Alkotó" főmotivátorú, aki egy "Szakértő" főmotivátorúval ütközött; de amikor kapott egy projektet amit ő találhatott ki, kivirult.
A slusszpoén: Fél év múlva a vezetőt külföldre helyezték. A csapat hónapokig vezető nélkül maradt, mégis tökéletesen, önjáró módon, kiváló eredményekkel vitte tovább a projektet. Valódi, hatékony csapattá váltak, saját fő motivátoraik mentén.
A Jövő Vezetőjének Kulcsa
A munkavállalói motiváció válságban van. A kiégés és a fluktuáció egyre nagyobb kihívás. Egy vezető sikere ma már közvetlenül azon múlik, képes-e felismerni és fenntartani csapatában a belső tüzet. De hogyan, amikor a motiváció nem egy "egyenkapcsoló"? Ami az egyiknek fontos, a másiknak nem az.
Ez a történet bizonyítja, hogy a jövő vezetőjének létfontosságú tudása az, hogy megértse: ami őt hajtja, az nem biztos, hogy a csapatát is fogja.
A belső motiváció és az azt hajtó motivátorok működésének ismerete a cégeknek kritikus, ezért alap feladatuk ezzel felvértezni vezetőiket. Ez tartós befektetés a jövő évi eredményességbe; hogy a következő évet már felkészülten kezdhessék, és versenyelőnybe kerüljenek a munkatársak megtartásában és motiváltan tartásában.
