Dani huszonhárom évesen magabiztosan állítja, belőle az egyetem után vezető lesz. Kicsit dolgozik előtte, persze, csak hogy megismerje a céget. Aztán „átáll a másik oldalra”, vagyis inkább ül, esetleg fekszik, hiszen vezetőként nem kell annyira hajtani, mint a karrierépítés időszakában. Majd megmondja az embereinek, mit kell tenniük, és távolról figyeli a megvalósítást. Ha bemegy egyáltalán, és nem a medencéje partján ücsörög egész nap, a kedvenc számait hallgatva. Néha becsörög, hogy tudja, mindenki dolgozik.

Ambiciózus munkakeresők

Szinte minden állásinterjún felmerül a kérdés, hogyan képzeli magát a jelölt öt-tíz éves távlatban. És szinte soha nem hallani azt a választ, hogy „ugyanebben a pozícióban szeretnék dolgozni öt év múlva is”. Inkább fejlődésről, előrelépési lehetőségről, esetleg nyíltan vezetői ambícióikról számolnak be a jelöltek. Később a rendszeres teljesítmény-értékeléseken is felmerül ez a téma, sok munkavállaló vágyik fejlődésre, előrelépésre. Ez természetes, hiszen egy új munkakör kihívásai két-három év alatt rutinná válnak. A multinacionális vállalatok ezért alakítanak ki rotációs programokat – ennek keretében néhány évenként új területre, osztályra, vagy más munkakörbe helyezik át munkatársaikat –, vagy terveznek karrierutakat tehetséges munkavállalóik számára. A KKV szektorban más a helyzet: a munkakörök egy kisvállalkozásnál általában sokszínűbbek, változatosabbak, de rotációra kevesebb a lehetőség.

Érdekes megfigyelni, hogy mi áll a karriervágy hátterében. Az ambíció mögöttes motivációja sokféle lehet: változatosabb tevékenységek iránti vágy, jobb anyagi lehetőségek, önmegvalósítás, siker és megbecsülés igénye, valamely közösséghez tartozás stb.

Jó példa a háttérben álló tényezőkre a feladatok elvégzésének szabadsága iránti vágy. A mai fiatal felnőtt munkavállalók számára a munka-magánélet egyensúly sokkal fontosabb, mint a korábbi generációknak. 

Esélyek

A rendszerváltást követő évtizedben az egyetemen végzett ambiciózus fiatalok néhány év alatt vezetőkké válhattak. Ez a korosztály a jelenben is aktívan tevékenykedik, és számukra messze még a nyugdíj: még nem készek átadni a helyüket a fiatalabb generációnak. Látszólag folyamatosan létesülnek új vezetői munkakörök, de a számok nem ilyen biztatóak: a multinacionális vállalatoknál a munkavállalók öt-tíz százaléka dolgozik alsó és középszintű vezetői beosztásban. A felsővezetők száma cégmérettől függ, de inkább az egy-két százalékhoz esik közelebb. A személyi asszisztenst, csodás utazásokat és teljes anyagi szabadságot pedig igazán ez a szint biztosítja – persze óriási felelősség és teljesítmény ellenében. Biztató viszont, hogy a vállalatok sokkal több szakértőt alkalmaznak: a nagyvállalatok munkatársainak 40-50 százaléka specialista. Vezetési feladataik maximum projektvezetésre korlátozódnak, de saját szakmájukban folyamatosan fejlődhetnek, igen megbecsült és gyakran jól fizetett munkatársak.

Milyen készségek szükségesek a vezetéshez?

A kutatók még nem alakítottak ki egységes álláspontot ebben a kérdésben, sőt, a szakirodalomban újabb és újabb elméletek jelennek meg. Azt tudjuk, hogy a vezetésre nem feltétlenül kell születni, a szükséges készségek fejleszthetők. Nincs egyetlen tipikus személyiség, vagy modell, amelyhez igazodni lehetne. Leginkább a saját képességeivel, erősségeivel tisztában lévő, folyamatos fejlődésre törekvő, személyiségét másokkal elfogadtatni képes, és erősségeit aktívan használó személyekből válnak hiteles, jó vezetők. 

Számos bizonyíték született arra is, hogy a vezetés operatív szintjéhez (menedzsment) más készségek szükségesek, mint a felsőszintű vezetéshez (leadership). Az első vezetői kinevezés elsősorban menedzsment képességeket igényel, hiszen az alsószintű vezetők jellemzően kisebb csoport működéséért felelősek, szakmailag pontosan értik, és akár el is tudják végezni beosztottaik feladatait. A következő lépcsőfok a középvezetői szint. A középvezetők itt már nem a beosztottak közvetlen irányításával, hanem alsószintű vezetők segítségével érik el a kitűzött célokat. A középvezetőtől már nem szabad elvárni, hogy bármely beosztottja munkáját el tudja végezni, sokkal fontosabb, hogy értse, és inkább felülről lássa át a folyamatokat. A vezetőnek a menedzsment képességek mellett egyre több leadership képességre is szüksége van, úgymint például stratégiai gondolkozás, delegálás, erőforrás-allokáció, prezentációs készség és hitelesség. 

A felsővezetőkhöz több nagyobb terület, vagy egy egész vállalat irányítása tartozik. Ha valaki ezt a szintet tűzi ki céljául, a következő készségeit érdemes fejleszteni: stratégiaalkotási készség, vízió, hitelesség, inspiráló képesség, generalista látásmód stb.

A szakmai ismereteket sem nehezebb megtanulni, mint a szükséges készségeket, ezért, különösen közép- és felsővezetők számára nem lehetetlen az iparági váltás.

Indikátorok

Honnan tudhatod vezetőként, hogy a munkatársadban rejtőzik-e vezetői potenciál? Általában jó választás az a munkatárs, akire bármilyen szervezési feladatot rá lehet bízni, például képes közös programokra elcsalogatni a kollégákat. Érdemes figyelni arra is, kire hallgatnak a többiek szakmailag, kinek a tanácsát kérik ki egy fontosabb ügyben (de az általános hangadó nem törvényszerűen jó választás). Ideális, ha választottunk egyszerre képes figyelni a kapcsolatok fenntartására, és a feladatok megoldására is. A rugalmas, önkritikus, és változtatni képes személyiség általában szerencsésebb alsó- és középvezetői szinten is. 

Inkább szakértői munkakört ajánljunk a szakmailag legerősebb, a legprecízebb, a csapatba nehezen beilleszkedő munkatársaknak.

A pályakezdőknek, vagy beosztott munkakörből továbblépni szándékozóknak azt ajánlanám, hogy először is dolgozzanak önismeretükön. Kérjenek segítséget környezetüktől vagy szakembertől saját készségeik felmérésében, fejlesztésében. Vállaljanak el önként olyan feladatokat, amelyek vezetéshez hasonlítanak, például szervezést, vagy együttműködést igényelnek. Legjobb már az iskolai évek alatt elkezdeni, de sohasem késő!