Több évtizedes vezetői tapasztalattal a hátad mögött nyár végétől Spanyolországból irányítod majd a vállalataidat. De van már korábbi tapasztalatod abban, hogyan kell határon túlról irányítani cégeket. A mostani költözést milyen belső vagy külső tényezők formálták?

A Covid előtti időkben volt, hogy több országért is feleltem. Mára már közhely, de így van: a járvánnyal paradigmaváltás következett be a távmunka terén. Korábban teljesen más megítélése volt a hibrid munkának, a virtuális tágyalási kulturának. A járvány alatt visszaköltöztünk Szlovákiába, így az elmúlt években már távolról irányítottam cégeimet. Ez a kétlaki élet sokat formált rajtam, rengeteg időt töltök autóban, próbálom ezt az időt hasznosan tölteni, a megbeszéléseimet pedig úgy szervezni, hogy 1-2 napba minden fontos személyes találkozó beleférjen. A spanyolországi költözéssel nagyobb lesz a változás, hiszen csak 4-6 hetente tervezek hazajárni: jó struktúrát kell kialakítanom annak az alkalmanként 4-5 napnak, amit Budapesten tervezek tölteni, és megfelelően használni azt az időt, ami felszabadult azzal, hogy nem kell ingáznom, heti szinten 1500-2000 km-t vezetnem. 

A költözés pedig egy több mint 10 éves terv eredménye, régóta terveztük, hogy kipróbáljuk milyen a Costa del Sol-on élni. A döntésben a rengeteg napsütés, az andalúziai stresszmentesebb életvitel és a melegebb klíma fontos szerepet játszott.

Felvetődik a kérdés: mennyire kell jelen lennie egy vezetőnek ahhoz, hogy a szervezet növekedni tudjon a tulajdonos vagy ügyvezető állandó jelenléte nélkül is? Mit nyer ezzel a vállalat – és mit nyer vele a vezető?

Ma már nem szükséges a mindennapi fizikai jelenlét. A kollégáim nagy része Budapesten él, mégis legtöbbet online találkozunk. Igazából leggyakrabban a Google Meet az irodánk. A Covid elején még kérdés volt, hogy ki kapcsolja be és ki nem a kamerát. Ma már minden találkozón mindenkit látunk. És milyen jó érzés egy-két hét után személyesen is találkozni a kollégákkal. Az egyik kolléga Ausztráliából dolgozott velünk már hónapok óta, amikor először találkoztunk személyesen is, és mindketten meglepődtünk, hogy a másik magasabb, mint gondoltuk. Sokat tett a kapcsolatunkhoz a személyes találkozás. Egy ügyfelemmel, akit üzleti sparring partnerként támogathattam, egyáltalán nem volt semmi meglepő, szinte semmi plusz a személyes találkozó alkalmával. Talán azért, mert sok mély beszélgetésen voltunk túl.

Ugyanakkor egy vállalat csak profitálhat abból, ha jó önismerettel rendelkező vezető irányítja, ezt pedig támogathatja az, ha a vezető fizikailag is messzebb van otthonától. A külföldre költözés segíthet abban is, hogy egy vezető új skillekre tegyen szert, újfajta tudást szerezzen, melyet aztán szervezetében hasznosít. Van egy mondás: minél messzebbre utazunk, annál jobban rálátunk magunkra, az életünkre.

Milyen vezetési technikákat, eszközöket alkalmazol a hibrid vagy távoli csapatok irányítására? Hogyan oldod meg a stratégiai döntéshozatalt, a napi operatív működést és az együttműködés gördülékenységét?

Ha sikerül egy jó rendszert kialakítani a kollégákkal, ha a napnak vagy a hétnek struktúrája van, levertétek azokat a cölöpöket, amikhez igazodni lehet – minden reggel napindító, a hétindító és hétzáró, ütemezett projekt megbeszélések –, akkor elég jól működik ez a hibrid világ.

Bizonyos megbeszélésekre becsatlakozom én is, így egyfajta támogatást, jelenlétet tudok biztosítani. Irodai környezetben nagyon jól tud működni, amikor kávézás közben rákérdezel arra hogyan halad egy feladat. Amióta hibrid munkakörnyezetben dolgozom, ezt a whatsapp üzenetek helyettesítik, hiszen gyors és informális, sokat jelentenek az emojik is. A bizalom pedig az egésznek a mozgatórugója, olaja. 

Égető feladat, amivel több szervezet is küzd: hogyan lehet egy jól működő értékrendet „online” is életben tartani? 

Az értékrend nem offline vagy online, sokkal inkább bizonyos döntéseknek a tartalma: mi mentén építjük a munkánkat, hogyan támogatjuk egymást, milyen minőséget képviselünk. A szervezeti kultúra mondhatni csatornák felett áll, nem egy csocsó asztaltól lesz valami jó munkahely, vagy a teljes home officetól. Online is ugyanazon értékek mentén kell működnünk, a virtuális kommunikációban is megvannak azok az írott és íratlan szabályok, melyek egy támogató munkakörnyezethez járulnak hozzá, az ügyfelek felé pedig magas minőséget képviselnek.

Melyek voltak azok a vezetői reflexek vagy szokások, amikről tudatosan le kellett mondanod, hogy teret adj a szervezet önálló működésének?

Az, hogy nem kell minden megbeszélésen jelen lennem, hogy nem kell minden kommunikációról, minden részletről tudnom. Egy irodában leveszed az emberek arcáról, hogy mit gondolnak, mi történik, ki milyen viszonyban van éppen a másikkal. Ezek sokkal nehezebben jönnek át virtuális vagy hibrid munkörnyezetben.

Ha most egy kisvállalkozás tulajdonosa keresne meg azzal, hogy külföldre költözne, de szeretné, ha a cége nélküle is virágozna, akkor mit mondanál neki?

A legfontosabb, hogy a vezető olyan csapatot építsen ki, akik osztják az értékeit és vízióját. Ez nemcsak szakmai kompetenciáról szól, hanem a vállalati kultúra továbbviteléről is. Fontos kialakítani a pilléreket, melyek mentén találkozni tudnak a virtuális térben is a kollégák, illetve a vezetőnek kell kialakítani azt a keretet, ami kiszámítható: tudják a kollégák mennyi időnként van lehetőség személyes visszacsatolásra.

(Borítókép: Adobe Stock)