Több mint 10 éve méri a Gallup globális elemző és tanácsadó cég a munkavállalói elkötelezettséget, a legfrissebb adatok szerint a megkérdezettek mindössze 13 százaléka mondja azt, hogy a vállalatával való érzelmi azonosulása magas. Mi állhat amögött, hogy ez a valaha mért legalacsonyabb szám?
Bán András: Bár tény, hogy sosem volt nagyon magasan ez a szám, a saját benyomásom szerint most értek be az elmúlt évek kihívásai, mint pl. a covid, a távoli munkavégzés, a quiet quitting, emellett felerősödött a home office-ban végzett, kontrollálhatatlanul sok munka hatása is. Eleve kellett az embereknek idő, mire alkalmazkodni tudtak a covid alatt az új működési modellekhez, most pedig hirtelen látható egy „vissza az irodába” tendencia. Ezek mind nagyon befolyásolják a munkahely iránti érzelmi elköteleződést, emiatt egy bizalmi válság is tapasztalható a munkavállalók részéről. Hiszen ha már egyszer alkalmazkodtak és bizonyították, hogy működik a munkavégzés otthonról, akkor most miért kell visszamenniük hirtelen az irodába?
Komáromi Zsófia: HR oldalról azt látjuk, hogy ez a bizalmi válság abból is fakad, hogy rengeteget dolgozunk, sokan érezhetik úgy, hogy több időt kell munkával tölteniük, ugyanakkor a hatékonyság nincs ezzel egyenes arányban. A covid miatt nagyon rövid időn belül kellett hatalmas változásokhoz alkalmazkodni, új működési rendszereket kialakítani. Nem volt meg a kellő idő a transzformációs időszakban a megfelelő munkafolyamatok kitalálására, ez sok esetben a hatékonyság rovására is ment. Ebben az sem segített, hogy hirtelen legalább másfélszer több meeting lett a naptárunkban.
Hogyan lehet, vagy meg lehet-e egyáltalán találni az egyensúlyt a home office, a hibrid munkavégzés és az irodai működés között?
Komáromi Zsófia: Valahogy helyre kell tenni a megváltozott arányokat, mert hiába meetingelünk sokkal többet, a valóságban kevesebbet kollaborálunk egymással, ez pedig kihat a hatékonyságra. Hiába megy el egy napunk nagyrészt online meetingekkel, közben nem érezzük kézzelfoghatóan azt, hogy együtt dolgozunk igazán a munkatársainkkal, ráadásul kevésbé is tudunk haladni a saját munkánkkal. Ez hatással van a mentális jóllétünkre is.
Bán András: Szerintem most a különböző működési modellekből kifejezetten a legrosszabb tulajdonságok kombinációja érvényesül. Fontos lenne részletesen megvizsgálni, hogyan tudunk leghatékonyabban aszinkronban dolgozni egymással: csak az meetingeljen, akinek arra tényleg szüksége van, ha pedig egy kétnapos személyes workshop szolgálja leginkább a csapat érdekeit, akkor azt kell megvalósítani, a munkanapot darabjaira szabdaló meetingek nélkül. Szerintem ez az a szempontrendszer, ami miatt a hibrid munkavégzés jó megoldás lehet. Strukturáltan és személyre szabottan kell megvizsgálni, hogyan lehet a leghatékonyabban működni.
Mindezek mellett, vagy mindezek ellenére építhető így megfelelő és stabil céges kultúra?
Komáromi Zsófia: Az én székemből nézve, rengeteg kihívással szembesül a HR szakma. Van egyfelől egy olyan generáció, akik covid alatt léptek be a munkaerőpiacra, az ő onboarding folyamatuk vagy viszonyítási alapjuk teljesen eltérő, hiszen nincs tapasztalatuk az irodai munkában. Teljesen más egy remote céges kultúrát, működési modellt építeni, teljesen más egy hibridet vagy egy irodait. A legtöbb cég még tapogatózik a jövőt és a konkrétumokat illetően, ez a fajta bizonytalanság is kihatással lehet a mentális jóllétre. De az egész üzleti világ és a cégek mind egy transzformációban vannak, a covid és a jelenlegi polikrízis, a digitalizáció – AI kérdés mind felforgatta a megszokott működési modelleket, ezáltal egy átalakulás és újradefiniálás is látható a cégek részéről, amihez adott esetben nehezebb lehet munkavállalóként elköteleződni.
Bán András: Pontosan. Ez a világ amiben most élünk, nehezen teremti meg a lehetőséget a cégek vagy a vezetők számára, hogy kiszámítható és tervezhető jövőt projektáljanak akár pénzügyileg, akár üzleti vagy munkavállalói trendeket illetően. Ilyenkor erősödik fel különösen a pszichológiai biztonság kérdése: van-e olyan légkör a cégnél, hogy kiálljon a CEO és azt mondja a munkavállalóknak, hogy figyeljetek, nekem is ez az első covidom, vagy az első gazdasági világválságom vezetőként, bízom bennetek és közösen gondolkodva keressünk olyan megoldást, ami mindenki számára a leghatékonyabb.
Ez a fajta vezetői hozzáállás, és az ebből következő pszichológiai biztonság növelheti a munkavállalók érzelmi bevonódását?
Komáromi Zsófia: Az utóbbi években látható változásokra és kihívásokra senkinek sincs best practic-e. A krízisek megtapasztalásában ezért elengedhetetlen szerintem a bevonás, de ehhez kell egy megfelelően alkalmazkodó és nyitott céges kultúra valamint kölcsönös bizalom. Ehhez pedig transzparens kommunikáció kell. Ahhoz, hogy a munkavállalók kapcsolódjanak érzelmileg a cégkultúrához vagy akár a vezetéshez, biztonságot kell nekik nyújtani és az ő bevonásukkal kell alakítani a folyamatokat, mindvégig nyílt kommunikációval.
Bán András: Ez kulcsfontosságú a munkavállalói elkötelezettség és a mentális jóllét kérdésében. Ha a vezetőség a HR-rel közösen meg tud fogalmazni sarokpontokat, konkrét célokat, és ezeket lebontják külön-külön a csapatokra, akiket bevonnak a tervezésbe, akkor egy hatékony működési modell alakítható ki. Itt térünk vissza a hibrid munkavégzéshez: például, ha egy ilyen folyamat során arra jutnak, hogy a kreatív csapatnak szükséges heti kétszer hat óra megszakítás nélküli kollaborációs idő a fizikai térben, akkor mielőtt ez döntéssé válik, be kell vonni magát a csapatot is. Megvizsgálni, tényleg ez-e a legjobb, leghatékonyabb megoldás, majd közösen meghatározni a konkrét teendőket. Ez már növeli a munkavállalói engagement szintet, hiszen az emberek pozitívan azon gondolkodnak, sikeresen megoldottunk egy kérdést annak érdekében, hogyan tudjuk a legjobban végezni a munkánkat. Ez a pszichológiai biztonság, az érzelmi bevonás, a transzparens kommunikáció pedig meghatározó élmény lesz a munkavállaló számára, ezáltal pedig mind a CEO, mind a HR, mind a vezetőség, tehát a teljes cég számára is.
