A kétezres évek elején sorban álltak a fiatal jelentkezők egy-egy jobb cégnél, és tényleg válogatni lehetett a jók közül is, most meg úgy tűnik, a HR-esek lepkehálóval fogják a junior pozíciókba a megfelelő jelölteket. Megesik gyakran az is, hogy ha a fiatalok unják már magukat, vagy nem tetszik valami nekik a vállalatnál, könnyen tovább állnak egy másik céghez, nem ritkán magasabb fizetésért. Jöhet az újabb keresés, interjú, betanítás (esetleg próbaidő alatti elbocsátás) fáradságos és költséges folyamata. 

Sok vezető panaszkodik arra is, hogy általánosságban a Z generáció elvárásai nagyok, de nem akarnak elég keményen megdolgozni a sikerért. 

Mit lehet ebben a helyzetben vezetőként tenni? 

Szerintem sajnos nincs varázsütésszerű megoldás erre a problémára. A munkaerőpiac sajnos nem fog egy darabig alkalmazkodni a vezetőkhöz, így hát a vezetőknek kell alkalmazkodnunk a piachoz. Jó hír, hogy egy sor olyan dolgot meg is tehetünk, ami enyhíti a meglévő feszültséget és gondokat:

• Elfogadás. Fogadjuk el, hogy a világ ilyen irányba változott. Próbáljuk megérteni a mögöttes okokat, és alkalmazkodni azokhoz. Az egyik lényeges mögöttes ok az, hogy az elmúlt 20 évben az ambiciózus, tehetséges fiataloknak rengeteg új alternatíva nyílt meg a sikerhez vezető úton. Ma Magyarországon nagyon sok huszonéves dollármilliomos vállalkozó van. Viszonylag könnyű külföldre kimenni és „új életet kezdeni”. Nagyon sok olyan új pénzkereseti lehetőség is van, amit a közösségi média teremtett meg. Pl. könnyen megélhet valaki abból, hogy felpörgeti valamelyik megosztó oldalon a kulináris témákkal foglalkozó csatornáját. És ne feledkezzünk meg arról a fiatal rétegről sem, aki már gazdagnak született, és „azt dolgozik, amihez kedve van”. Az imént felsorolt lehetőségek elszívják a minőségi munkaerő jelentős részét a vállalati szférától. Az előző évezredben, a rendszerváltás környékén főleg a vállalati szférában való elhelyezkedés és karrier jelentett nagy és biztos jövedelmeket, de ma már ez egyáltalán nincs így. A helyzet elfogadása és megértése mindig nagy lépés a megoldás felé.

• Fejlesztő vezetői hozzáállás. A fejlesztő vezető („coaching leader”) mára már elterjedt fogalom. Sokan azonban összetévesztik a hardskill fejlesztések támogatásával, nem véletlenül. Ahhoz, hogy egy csapattagom kommunikációját, motivációját, kapcsolatteremtési készségét, stresszkezelését, változáshoz való hozzáállását, konfliktushoz való viszonyát, stb. fejleszteni tudjam, ezeket a készségeket saját magamnak is profi szinten kellene birtokolnom, plusz olyan eszköztárra is szükségem lenne, amivel a csapattagomat fogékonnyá tudom tenni a fejlődésre. Ezekkel a készséggel csak kevés vezető rendelkezik igazán profi szinten. A coach vezetőnek először saját magát kell nagy energiákkal fejlesztenie. Ha képes vagyok egy csapattagom sofskill-jeit hatékonyan fejleszteni, akkor nem baj, ha kisebb tudással, képességekkel, motivációval lépnek be a fiatalok a céghez.

• Employer branding / alkalmazotti elköteleződés / well-being / magas vezetői minőség. A felsorolt témák nem csak a fiatal munkaerővel kapcsolatos problémákra adnak jól bevált megoldásokat, de azt gondolom, hogy ebből a szempontból is nagyon fontosak. Itt is egyre nagyobb a verseny a munkaadók között. Minél jobb egy vállalat ezekben, annál nagyobb eséllyel fogja vonzani, illetve megtartani hosszabb ideig a minőségi munkaerőt. Ezek az eszközök minden valamire való vezetőképző részét képezik; és nyilván nem az elméleti részük nehéz, hanem a gyakorlat.

• Előléptetések és hierarchia. Az ambiciózus fiatalok nagy részének mindig is fontos volt, hogy viszonylag jó ütemben haladjanak a ranglétrán. Két fontos dolgot említenék meg ezzel kapcsolatban. Egyrészt arra kell törekedni, hogy ne kívülről vegyek fel seniorokat, vezetőket, hanem legtöbbször lehetőleg belülről léptessem elő őket. Ehhez is képesnek kell lenni hatékony fejlesztői vezetőként működni. Másrészt az is fontos, hogy legyenek pozíciók, ahova léptetni tudom az arra megért tehetségeket. Emiatt jó, ha hierarchikus a szervezet. Ez persze ellentmond az évtizedek óta mainstream „lapos szervezet” szemléletnek, ami valóban hatékonyabb bizonyos szemszögből. De ebben a helyzetben, amikor ennyire nagy a kereslet jó munkaerőre, a cégen belüli karrier fokozott igénye szerintem felülírhatja a lapos szervezet előnyeit. Egyik utolsó vezetői pozíciómban a 130 fős csapatomban hat szint volt (igazgató, senior manager, manager, team leader, senior, team member). Első ránézésre ki lehetett volna venni egy-két szintet, és laposabbra szervezni a csapatot, de nem tettük. Ennek is volt köszönhető, hogy egy másfél éves periódusban 6 embert tudtunk előléptetni, ami nagyban hozzájárult a csapat megtartó erejéhez, és így a vállalaton belüli egyik legkisebb elvándorlási mutatóhoz abban az időszakban (a csapat teljesítményéről nem is beszélve).

• Nem csak a húszéveseké a világ! Általános szemlélet sok HR területen, és a felsővezetők körében is, hogy idősebb, 40 feletti, vagy akár 45 feletti munkaerőt már nem nagyon akarnak alkalmazni a következő indokokkal: 1) nem elég kihívás neki a feladat, túlképzett, 2) már elfáradt a karrierjében, nem húz úgy, mint egy fiatal, 3) túl sokat látott már, nem tud elég lelkesen hozzáállni a fentről jövő kezdeményezésekhez, 4) rájött, hogy fontosabbak neki a család, barát, gyerekek, barátok, így több időt akar velük tölteni, 5) nem olyan könnyű őket „manipulálni”, vagy motiválni. Amellett, hogy ez mind igaz valamennyire, mégis, az idősebb kollégáknak vannak nagyon fontos előnyei is: tapasztalat, rutin, nyugodtság, lojalitás (nem ugrálnak munkahelyről munkahelyre), a big picture így a kontextus jobb ismerete, kitartás stb. Én magam nem egyszer vettem fel 45+-os kollégát a csapatomba, és egyszer sem bántam meg. A legjobb döntéseknek bizonyultak. Amellett, hogy szakmailag jók voltak, lojálisak voltak a céghez hosszú évekig.

Természetesen a pénz megtartó erejét sem szabad alábecsülni a fiataloknál. Az idősebb, jó keresetű vezetői rétegnél már nem plusz/mínusz 10-15% fog dönteni arról, hol dolgoznak, de az egzisztencia-teremtő fiataloknál ilyen alacsony százalék is számít. Viszont nem lehet folyamatosan bért emelni, mert megeszi a profitot. Főleg a mostani drágulás mellett. A HR területeknek nagyon NEHÉZ és FONTOS feladata, hogy megtalálja az egyensúlyt a fiataloknak vonzó, relatívan magas bérek és aközött, hogy egyrészt ne nőjön túlzottan a bértömeg, másrészt ne legyen túl nagy az új és régi alkalmazottak bére között a feszültség. Ezt a munkát nem irigylem a HR-től. 

Összesítve azt gondolom, hogy nem igaz teljesen általánosítva az, hogy „nem elég képzettek és ambiciózusak a mai fiatalok”. Két jelenséget látok. Egyrészt nagyobb a polarizáció az ambiciózus réteg és a többiek között. Amikor a pályámat kezdtem, nem nagyon volt körülöttem olyan kolléga, akiben nem volt valamennyi szakmai ambíció. Ma már a képzéseken sok olyan fiatallal találkozom, aki nyíltan felvállalja, hogy a munka „csak pénzkereset és nem akar nagy karriert, inkább nyugisabbat”. Holisztikusan nézve, ez is teljesen elfogadható szemlélet. Emellett az ambiciózusabb, képzettebb fiatalokat elszipkázza nagyon sok más, kipróbált és anyagilag is sikeres megélhetési forma a vállalati karrieren kívül. 

Hiszem, hogy vezetőként a helyzet nehézsége ellenére sokat tehetünk azért, hogy jobb mezőnyből válogassunk, és minél többet kihozzunk a meglévő csapatból, azon kívül is, hogy bért emelünk.