Gyermekünk születik, nyerünk a lottón, vagy vállalatként új piacokat hódítunk meg, innovatív terméket viszünk a piacra. Tudatosan tekintünk ezekre a változásokra? Elveszítjük az állásunkat, elválunk a házastársunktól, cégvezetőként leépíteni kényszerülünk, vagy piacot veszítünk egy konkurens miatt. Felismerjük, hogy a hozzáállásunk döntően befolyásolhatja, hogyan reagálunk ezekre az eseményekre?

A változás akár pozitív, akár negatív, garantáltan kibillenti az embert a megszokottból, az ismert, biztonságos terepről. Rajtunk múlik, hogy lehetőségként vagy akadályként tekintünk az ismeretlenre.

 Sodródásból tudatosság

Pályafutásomat sokáig inkább a lehetőségek határozták meg a tudatosság helyett. Az egyetem végéig a DHL-nél vállaltam munkát, ahol először a problémás csomagokat kezeltem, később értékesítőként dolgoztam. Egy véletlen folytán talált rám egy fejvadász állás, ami elindította a HR-es karrierem. Az EY-hoz már az Arthur Andersentől érkeztem a két cég összeolvadásakor, majd Pozsonyba mentem egy kismamát helyettesíteni. A tervezett 1 évből végül 4 lett, és egy HR-vezetői pozíció. Budapestre egy 21 országot felügyelő learning directori pozíció hozott vissza, nem sokkal később regionális HR igazgatónak neveztek ki. Innentől kezdve egyik lehetőséget váltotta a másikat, és a tudatosság is megérkezett. Célzott vezetői pozíciókkal, majd házon belüli fontos váltással a HR-feladatokról a tanácsadás területére.

Megtapasztaltam, hogy a szemléletmódom, a változáshoz való hozzáállásom döntően befolyásolja, milyen hatással vannak rám ezek az események. Ma személyes küldetésnek tekintem, hogy a csapatommal segítsük a cégeket, a vezetőiket és a kollégáikat abban, hogy minél hatékonyabban, minél gördülékenyebben éljék meg és menedzseljék le a változásokat, hiszen tudom, milyen apróságokon múlhat hosszú évek munkája.

Több elmélet is foglalkozik azzal, hogyan lehet jól reagálni, lehetőségként megélni az ismeretlent. Ilyen például William Bridges modellje, amely „A változás és az átalakulás modellje” című könyvében vált népszerűvé, vagy Elisabeth Kübler-Ross úttörő munkássága, „A halál és a hozzá vezető út”, amely alapja a szervezeti változás fázisait bemutató görbének, és Carol S. Dweck, a Stanford Egyetem professzorának sokak által ismert elmélete, a Fixed vs Growth Mindset, amivel ebben a cikkben is foglalkozom.

Dweck professzor kutatásának fókuszában az állt, hogy miért érhetnek el hasonlóan tehetséges emberek nagyon különböző eredményeket. Rájött, hogy a gondolkodásmód döntő szerepet játszik abban, mennyire képesek kibontakoztatni a bennük rejlő készségeket, potenciált.

Kétféle hozzáállást különböztetett meg:

• A Fixed Mindset képviselőit, akik szerint mindenki adott intelligenciával, tehetséggel, képességekkel rendelkezik, és azokon alig lehet változtatni. Ők kerülik a kihívásokat, és hajlamosak kevesebb erőfeszítést tenni, különösen akkor, ha kudarc éri őket.
• Ezzel szemben a Growth Mindsetet képviselők képesek a kihívást jelentő helyzeteket és kudarcokat tanulási lehetőségként felfogni, és bátrabban mennek bele új helyzetekbe. Bíznak abban, hogy képességeik, intelligenciájuk a megfelelő támogatással, kitartó munkával, tapasztalatgyűjtéssel fejleszthető.

Egy néhány évvel ezelőtti, HBR-ben (Harward Business Review) megjelent tanulmány szerint a Growth Mindsetet képviselő vállalatokban 65%-kal nagyobb az esélye az innovációnak és a kockázatvállalásnak, 47%-kal jellemzőbb a magas bizalmi szint, és 34%-kal valószínűbb az erős elkötelezettség, mint a Fixed Mindsetű cégeknél. *

*Forrás: How Companies Can Profit from a “Growth Mindset” (HBR, 2014)

A felismerés félsiker

Hiába javasoljuk azonban, hogy valaki kezdjen el pozitívan gondolkodni, hiszen a szemléletmódunkon nem tudunk egyik pillanatról a másikra változtatni. Ezt az átalakulást egy teljes szervezeten belül pedig még nehezebb elérni.

Én személyesen abban hiszek, hogy a Growth Mindset felismerésen kell, hogy alapuljon, és az EY-nál is ez a változásmenedzsment megközelítésünk egyik alappillére. Ugyanis, ha egyszer már megtanultuk bekötni a cipőfűzőnk úgy, hogy „két nyuszifül áthurkol”, akkor ezt nem tudjuk elfelejteni. Meg tudjuk viszont tanulni azt is, hogy „egy fül, áthurkol, meghúz”.

Elég felismerni, hogy miért jobb másként tenni valamit, másként gondolkodni, majd azt eleget gyakorolni ahhoz, hogy elsajátítsuk a tudást. Ez a szemlélet sok mindenre átültethető: az egyéni életvezetésbe, csapatunk menedzselésébe, a szervezeti kultúrába, és akár transzformációs projektekbe, vezetőfejlesztésbe.

Két évvel ezelőtt egy globális cég átalakításán dolgoztunk. Új struktúra, új központ jött létre, miközben több vezetőnek is megszűnt az állása. Mi mégis arra kértük őket, hogy legyenek a fejlődés motorjai. Ebben fontos szerepe volt a Growth Mindsetnek is.

Felmerülhet a kérdés, hogyan lehetséges ez egy ilyen helyzetben?

(...)

A cikk teljes terjedelmében elérhető az Üzlet és Pszichológia 2021. június–júliusi számában. Az újság megrendelhető itt.