Semmi sem állandóbb, mint a változás

Öt-tíz éve még talán még csak közhelyként tekintettünk a munkahelyi alkalmazkodóképességgel kapcsolatos elvárásokra, de az elmúlt pár év megmutatta, hogy bizonyos időszakokban valóban minden korábbinál gyorsabban mehetnek végbe alapvető változások az életünkben, és így a munkánkhoz kapcsolódóan is. Ahhoz, hogy ezeket a változásokat megértsük, kövessük, „túléljük”, állandóan ébernek kell lenni, pásztázni a környezetet és mások reakcióit, illetve mindezek mentén folyamatosan döntéseket kell hozni. Ez próbára teszi a kognitív képességeinket: értsük meg a változást, és abban találjuk meg a helyünket.

Az újszerű helyzetek azonban az érzelmeinket is folyamatosan bombázzák. A status quo megváltozása kibillent minket az egyensúlyi helyzetből, amely két érzelmet is meghívhat.

Az egyik a szomorúság (egyre gyakrabban gyászfolyamatként hivatkoznak erre), amely egy korábbi helyzettől való búcsú megélésének tekinthető. A másik a félelem, amely a jövőbeli ismeretlenhez való lehetséges hozzáállást jellemezheti.

A változások mennyiségét és minőségét, valamint azt, hogy emberek vagyunk és nem robotok, jól mutatja, hogy napjainkban a menedzsment konferenciák egyik leggyakoribb témája a kiégés. Ennek oka az, hogy ez a fajta készenléti állapot sem értelmi, sem érzelmi síkon nem tartható fenn éveken át, annak ellenére sem, hogy azt képzeljük, vagy éppen tudjuk, hogy a környezetünk, a munkahelyi vezetőnk ezt várja el tőlünk.

Változás – tanulás – fejlődés

A változások következtében tanulnunk kell, ami megalapozhatja fejlődésünket. A változások megmozgatják az agyunkat és a szívünket is. Ha megmozgatta, akkor hatott ránk, ami pedig új tapasztalatot hoz. Minden tapasztalat tanulás – vagy tudatosult, vagy nem.

Ha nem tudatosult, de beépül, nem fogjuk tudni tudatosan használni, bár az ösztönös működésünket kibővítettük új megoldással – ez a tudattalan tanulás.

Ha tudatosult és úgy döntünk, beépítjük – az a tudatos tanulás. Ezt a tudatos tanulást nevezhetjük fejlődésnek, mert egy magasabb tudatossági szintre jutottunk és / vagy egy szélesebb eszköztárra tettünk szert.

A fejlődést még tovább cizellálva, vagy egy felszínesebb és egy mélyebb típusú fejlődés: az előbbi (ún. egyhurkos tanulás), ha csak a magatartást, cselekvést változtatom meg, míg az utóbbi (ún. kéthurkos tanulás), ha azért változtatom meg a cselekvést, mert rájöttem, a mozgatórugóim nem helyesek, ezért azokon változtatok, és abból adódik az eltérő stratégia.

Egy példa a startup-ok világából

Egy startup alapító tagjai és egyben menedzsmentje új befektetőt talált, aki élesebb értékesítési sikereket és számokkal alátámasztott marketingtevékenységet várt el – ez volt a változás. Egyhurkos tanulást követtek, amikor a sikertelenséget új megoldásokkal próbálták helyrehozni: a belülről történő kinevezett munkatárs nem tudta hozni a befektetői elvárást, így a piacról hívtak be egy hozzájuk hasonló, fiatal, dinamikus szakembert. Az ő sikertelensége mentén arra jutott a vezetés, hogy egy náluk jóval idősebb-tapasztaltabb embert kell felvenni a pozícióba. Ő sem tudta hozni a számokat, így nyitottak – már irreálisan nagy fizetésért – a nemzetközi piacra, ám ez a CMO sem járt sikerrel. Miért? Kéthurkos tanulás mentén derült ki:

A valódi szervezeti fejlődést az hozta, amikor az alapítók felülvizsgálták hiedelmüket a marketing és értékesítés területekkel kapcsolatban, kialakították új nézőpontjukat, ehhez igazították új működésüket, illetve az új szakember kiválasztását.

A fejlődés felelőssége

Mindezek mentén fontos megválaszolni a kérdést: kinek a felelőssége a fejlődés?

A munkatársé biztosan, amennyiben a környezeti változásokra reagáló szervezetnek hasznos, azaz a szervezeti célok elérését támogató tagja kíván lenni. Minden változást azonban nem lehet, és nem is kell követni, nem kell „hozzáfejlődni”. Azért a fejlődésért felelős a munkatárs, ami a saját célja elérését is támogatja, közvetlenül, vagy közvetve. Ha a munkatárs szakmailag szeretne fejlődni, és ehhez a szervezet épp egy ezt a fejlődést biztosító változást kínál, egyértelmű a közvetlenül nyer-nyer helyzet. Közvetve segítheti a munkatárs szakmai fejlődését például, amikor egy már ismert szakmai helyzetet új környezetben kell kipróbálni, vagy éppen a tudását új munkatársaknak kell átadnia.

Amennyiben szervezeti változás semmilyen módon nem támogatja az egyéni célt, vagy éppen ellenébe megy, olyankor a munkatárs felelőssége kilépni a helyzetből (esetleg a szervezetből), ugyanis a saját értékekkel összhangban lévő, önazonos működésért kizárólag a munkatárs felelős!

Mi a vezető felelőssége ebben a turbulens „változás–tanulás–fejlődés” környezetben?

Egyrészt, megteremteni azt a pszichológiai biztonságot adó környezetet, ahol a változás kognitív és érzelmi feldolgozása lehetséges, azaz lehet kérdezni („miért változik megint?”), dühösnek lenni, akár hangosan ellenállni („biztos nem csinálom meg, mert a múltkori elemzésem is a fiókban végezte”). Másrészt, a változáshoz elég információt adni, ha szükséges „tolmácsolni” azt a munkatárs számára, hogy az tanulássá formálódhasson, illetve, hogy össze tudja kapcsolni saját egyéni céljaival – így a munkatárs felvállalja a fejlődés felelősségét. Harmadrészt, és ez sem könnyű vezetői feladat: a változás indukálta fejlődés ütemét annyira lassítani, amennyire a munkatársnak szüksége van, hogy ne égjen ki – azaz fenntarthatóvá tenni számára ezt az elvárást. És ki adja meg mindezt a vezetőnek? A feljebbvalója; aminek hiányában válik különösen nehézzé a CEO-k helyzete.

Zárásképpen egy biztos kijelenthető: 2022-ben a munka világában nem fejlődni veszélyes és/vagy luxus, mert nem hogy elveszíthetjük a kontrollt a munkahelyi helyzetek és kapcsolataink felett, de a tudatosság adta szabadság által biztosított döntési lehetőségekről is lemondunk.

A cikk eredetileg a HRFeed oldalán jelent meg.