Személyiséget keresünk, nem szaktudást
Mostanra már eléggé elterjedt felfogás, hogy bár az adott pozícióra vannak minimum elvárt készségek, képességek, tapasztalatok, de azokon túl inkább adott személyiséget kell a cégnek keresnie. Ennek oka, hogy a szervezet konkrét folyamatait, rendszereit (pl. iparág-specifikumok, vállalatirányítási rendszer jellemzői, döntéshozatali kritériumok stb.) úgyis meg kell tanulnia az új belépőnek, ezt pedig könnyebb megtanítani és megtanulni, mint bizonyos személyes tulajdonságokra szert tenni. Tehát a kiválasztás során olyan embert kell keresni, aki már most beleillik az adott cégkultúrába, azon belül is az adott csapatba: ugyanazokat, (vagy éppen a hiányzó, komplementer) értékeket, attitűdöt képviseli, amelyet a többség, mert így a szokásokat is könnyebben tudja majd követni.
Persze, értékekről, attitűdről nehezen lehet egy felvételi folyamat során pontos adatokat kapni, hiszen abban a pár órában bárki mondhat magáról bármit. Annak érdekében, hogy ne a vallott, hanem a követett értékekről szerezhessünk tudomást, a magatartás-alapú interjúzás segít leginkább: bármit is kérdezünk, kérjünk hozzá példát a múltból. Amit, és ahogyan mond a jelölt, abból hamarabb kiderül, hogy beleillik-e a csapatba, céges működésbe. Ez annyiban is fontos, hogy ezek a példák később hivatkozási alapokat is adhatnak a betanítási folyamat során. Fontos viszont kiemelni, hogy nem minden esetben a felvétel a jó döntés, ha egy jelölt teljesen fedi az elvárt céges értékeket, attitűdöt, hiszen a heterogenitás tudja a szervezetet mozgásban tartani, amely a napjainkban jelentős szükség. Egy kiválasztási folyamat során tehát azt is át kell gondolni, illetve a kiválasztásban résztvevőknek abban is meg kell egyezniük, hogy melyek azok a kompetenciák, és melyek azok az értékek, amelyeket rugalmasabban lehet kezelni, mert az adott helyzet – csapat, feladat -, lehetővé teszi, vagy akár meg is követeli.
A változásra való felkészítés
Egy magyar kisvállalkozás növekedésben volt, így új embereket kellett felvenniük. Úgy döntöttek, hogy olyan embereket keresnek, akiknek olyan vállalati életszakaszban van több tapasztalatuk, ahova éppen tart ez a vállalkozás. Hamar sikerült találniuk több területre tapasztaltabb munkatársat, ám rendre kiestek, 3-6-9 hónap elteltével mind felmondott. Mi lehet az oka?
A kiválasztási folyamat során nagyon figyelt a HR és a felsővezetés, hogy miben kell illeszkedjen az adott személy a meglévő kultúrához, és miben legyen más, ezzel – nagyon helyesen – kívánták biztosítani a növekedés mögötti szervezeti kultúraváltozást. Ugyanakkor a már ott dolgozók irányába ezt nem jelezték, őket nem készítették fel erre a változásra. Ennek következményeként a régebb óta ott dolgozó munkatársak nem értették az újak gondolatait, döntéseit, csak annyit tudtak, hogy „mi ezt nem így szoktuk”. Ennek mentén nem is olyan hosszú idő alatt kialakult a „mi” és „ők” csapata: az újakat kiközösítették, amely oda vezetett, hogy az újak nem próbáltak a továbbiakban beilleszkedni, inkább felmondtak.
A tudás- és készségtranszferálhatóság felismerése
Új ember kiválasztásánál nehézséget okozhat annak a pontos meghatározása, hogy melyek azok a korábbi tapasztalatai, amelyek beépítésére számítunk tőle, illetve több jelölt esetében ezek a tapasztalatok miként vethetők össze? Sajnos legritkább esetben található olyan jelölt, akinek a tudása, készségei egy az egyben átültethetők lennének a mi szervezetünkre, így a kiválasztásban résztvevőknek azt is át kell gondolniuk, mi az, ami átültethető, és mi az, ami nem? Például, egy multi értékesítési vezetője meg tudja-e állni majd a helyét egy kkv CRO-jaként? Azaz egy nagyobb vállalat kisebb területéért felelős vezetőjének tudása, készségei átültethetők-e egy kisebb cég, szélesebb területért felelős vezetői pozíciójára?
A fejvadászok, illetve kiválasztásért felelős szakemberek esetében például az IT szakemberek keresésében járatos munkatársak készségeit külön tartják számon azokhoz képest, akik egyéb szakembereket keresnek felvételre; a kék- és a fehérgalléros kiválasztás ugyanígy megkülönböztetésben részesül. Vannak különleges iparágak is, amelyekbe bekerülni, illetve onnan transzferálni a tudást más iparágakba, nem egyértelmű, sőt. Ilyen például az energetika, vagy ki gondolná, a légiforgalmi irányítóé!
Fontos kérdések
A cégeknek tehát ugyanúgy, mint a jelölteknek, előzetesen át kell gondolniuk, milyen tapasztalat, kompetencia, és miként ültethető át az adott cégkultúrába és feladat-, felelősségi körbe. Ennek objektív meghatározására eseteket szoktak adni a kiválasztási folyamatban (szóban vagy írásban): „Mit tenne abban az esetben, ha…”? Ezekből a válaszokból kiderül, hogy jelen helyzetre érvényes-e a jelölt tudása, tud-e majd a cég sikerességét támogató döntéseket hozni munkája során.
Ezen esettanulmány-típusú kérdések nemcsak szaktudás transzferálására, hanem szervezeti kultúrába való illeszkedésre is jól alkalmazhatók, főleg vezetők esetében. A múltra irányuló „Mit tett, amikor…?” kezdetű kérdés azonban csak akkor lehet jó ebben a témában, ha azt is hozzátesszük: „miért gondolta ezt jó megoldásnak?”. A válaszából ugyanis meg fogjuk érteni, hogy ő maga mennyire lát át egy helyzetet, egy szervezeti kultúrát, így azokhoz illeszti-e a megoldási módokat, vagy egy megoldást gondol megfelelőnek minden helyzetben? Ez pedig arra is rávilágíthat, hogy ő maga elég tudatos-e abban, hogy a kompetenciáit, tapasztalatát kontextushoz, helyzethez illeszkedő módon ültesse majd át a mi szervezeti kultúránkba?
Száz százalékosan megfelelő jelölt ritkán van a munkaerőpiacon, így a tudatos előkészítési munkák nagyon fontosak a szervezet vezetői és a HR oldaláról egyaránt. Mind a személyiség, mind a kompetenciák terén akkor lehetünk a leginkább objektívek – ami a beválás esélyének növelése miatt fontos –, ha meghatározásra kerülnek azok a területek, amelyek „must have”, azaz az elengedhetetlen kategóriába, és melyek azok, amelyek „nice to have”, azaz örülünk, ha rendelkezik vele a jelölt csoportba sorolódnak.
A cikk eredetileg a HRFeed-en jelent meg.
