Definíciós kérdések
Tiszta coaching nagyon ritkán létezik, mert a legtöbb coach több területen az általa eleve jónak tartott megoldás felé tereli a klienst. A tiszta mentoring folyamat pedig száraz és nem annyira megy mélyre, mintha coaching technikákat is alkalmazunk. Ha kérdésekkel és saját válaszokkal jut el egy mentorált a mentor által helyesnek vélt megoldáshoz, akkor az sokkal jobban fog rögzülni, és sokkal nagyobb eséllyel fogja internalizálni és megvalósítani az alany. Tehát nagyon sokszor megesik, hogy egy coaching folyamatban is vannak mentoring elemek, és egy mentoring folyamatban is vannak coaching technikák.
Gyöngyvér esete
Gyöngyvér egy frissen kinevezett középvezető volt egy nagy szervezetben, ahol felső vezetőként dolgoztam. A vállalatnak volt egy mentoring programja, amiben én önkéntes mentorként vettem részt. Szándékosan mondtam a folyamat elején Gyöngyvérnek, hogy ő keressen, ha beszélgetni akar szakmai dolgokról, fejlődésről, szívesen szánok rá kéthetente egy-két órát. Három-négy alkalom után elhalt a dolog. Mint megtudtam, nem is választott mást a mentor pool-ból utánam. Már az első beszélgetésnél is éreztem, hogy kicsit kötelességtudóan vesz részt. Mint kiderült egy jóval későbbi beszélgetésünkből, a főnöke a kinevezés után erősen ajánlotta, szinte kötelezővé tette a HR-rel karöltve, hogy válasszon mentort és kezdje el a mentoring folyamatot, és én voltam a legkevésbé unszimpatikus a pool-ból.
Az esetek nagy részében alapvető probléma, hogy az alanyt szinte kötelezően küldi a főnöke coachingra vagy mentoringra. Ha ingyenes a folyamat (belső coach / mentor tartja), akkor sokszor elhal pár alkalom után, vagy nyögvenyelősen végigmegy. Ha fizetős, mert külső szakember tartja, akkor sokszor a kötelező távolságtartás jellemzi, nagyobb áttörés / fejlődés nélkül.
Óriási különbség van a következő két vezetői kommunikáció között. Az egyik:
„Most, hogy kineveztünk, igénybe vehetsz egyéni fejlesztői támogatást. Van rá lehetőség a cégen belül. X és Y coachról/mentorról nagyon jókat hallani. Javaslom, hogy gondolkodj el rajta, akarod-e. Semmi gond, ha úgy érzed, most nincs rá igényed vagy időd. Nyitva marad később is ez a lehetőség. Nekem nagyon sokat segített annak idején egy ilyen folyamat.”
A másik:
„Most, hogy kineveztünk, erősen ajánlott, hogy válassz egy coachot, mentort a listából, hogy fejlődjél. A HR is erősen ajánlja. Majd szólj, hogy kit választottál.”
Szakmámból adódóan nagyon sok coachingot / mentoringot tartok, és annak idején felsővezetőként is mindig volt két-három mentoráltam. Amit ezekből leszűrtem, hogy a folyamatok sikerességével 90 százalékban korrelál, hogy mennnyire önkéntesen jön az alany, hogy mennyire akarja.
Tibor esete
Tibor szenior középvezetőként jött üzleti coachingra. Két-három témát hozott magával. Az egyik az volt, hogy „nem tud elég határozottan / keményen bánni a beosztottakkal.” Pár alkalom után kezdtek gyanúsak lenni a történetek, amiket ezzel kapcsolatban elmesélt. Rá is kérdeztem, hogy nem lehet, hogy éppen túl szigorú? Mindig kimagyarázta valahogy ezeket a szituációkat, nehéz volt fogást találni rajta, gyorsan gondolkodó, csavaros eszű kommunikátor volt. Ekkor vetettem fel, hogy csináljunk egy felmérést a munkatársai körében. Belement. A felmérés eredményeként az egyik legplasztikusabban megjelenő probléma a munkafegyelemmel kapcsolatos túlzott szigorúsága volt, amely bizalmatlanságot generált a szervezetben. Például nagyon-nagyon limitáltan adott ki pénteki vagy hétfői home office-t, mondván, hogy akkor az pihenőnap lesz (input kontroll vs. output kontroll). Vagy a hivatalos munkaidő végét is percnyi pontossággal figyelte. Úgyhogy innentől ezzel dolgoztunk, és gömbölyödött is ezen a téren a folyamat végén lévő visszajelzések alapján.
Az egyik legfontosabb módszertani eleme a mentoring/coaching folyamataimnak, amikor egy általam ismeretlen emberrel kezdek dolgozni, hogy visszajelzést gyűjtök róla a munkatársaitól. Lehetőleg anonim módon. Ha a visszajelzésekből kijön egy „mintázat” tehát sokan ugyan azt mondják róla, annak általában nagy ereje van, nagy löketet ad a változáshoz (peer pressure). Ha a folyamatban nincs külső információ, akkor mindent az ő szemén keresztül látok csak, így az ő vakfoltjai (esetleg pont azok, amelyek a legtöbb problémát okozzák) nagyobb eséllyel maradnak rejtve. Főleg, ha egy gyors gondolkodású, tapasztalt emberről beszélünk. Egy ilyen gyűjtés persze sok plusz munkával jár, de megéri! Az is lehet, hogy a szervezet már készített vele valamilyen hasonló felmérést. Ilyenkor érdemes ennek az eredményét elkérni.
Hitelesség és a bizalmi kapcsolat gyors megteremtése
A coahing / mentoring folyamatok rendszerint 5-10 alkalom hosszúságúak. A limitált alkalomszám miatt fontos, hogy gyorsan meg tudjuk teremteni a hitelességet és az összhangot. Ezért nem szabad spórolni az alapos bemutatkozással. Persze ez csak akkor működik, ha „a király nem meztelen”, vagyis, ha van olyan képzettségünk és tapasztalatunk, ami egyértelműen hitelessé tesz minket ebben a szerepben.
Az sem árt, ha az első alkalommal már tudunk olyan kérdést felvetni az alanynak, ami elgondolkodtatja, esetleg meglepi. Ezt persze erőltetni nem lehet, de amióta tudatosan figyelek erre, tízből nyolcszor sikerül komolyabb témát behozni már első alkalommal.
A harmadik módszerem vitatottabb. Sok szakmai „iskola” tiltja a saját eseteink behozását a folyamatba, de én ezt nem így látom. Nagyon hasznos szokott lenni, ha az elején tudok a saját életemből felhozni olyan példákat, amelyeket annak idején rosszul csináltam, megbeszélve, hogy milyen tanulságot vontam le belőle. Egyrészt a gyengeségem megmutatása eleve közelebb hozza a másikat, másrészt magának a személyes megnyílásnak is ilyen hatása van. Tehát egy-két ilyen példa segíti a szorosabb kapcsolat (rapport) kialakulását.
Összegzés
Számtalan coaching / mentoring technikát lehet találni az interneten. A vezetői, segítői és HR szakma ezeket elég jól ismeri. Egy rövid cikk nyilván nem elég egy átfogó ismertetésre. Ezért itt módszertani szempontból a szerintem három legfontosabb dolgot emeltem ki: önkéntesség, külső visszajelzések és peer pressure, hitelesség és rapport. Ha ez a három teljesül, akkor tapasztalatom szerint 90 százalékos eséllyel lesz mélyrehatóbb fejlődés.
A szerző szervezet- és vezetőfejlesztő, közgazdász.
