Lucille Wehner, Csíkszentmihályi Mihály és Magyari-Beck István 1991-ben a kreativitásról szóló száz disszertációt vizsgáltak, amely dolgozatok a pszichológia, a pedagógia, az üzleti tudomány, a történelem, a politikatudomány, a szociológia és egyéb tudományterületekhez kötődtek. A különböző tudományok a különböző elméleti hátterekre támaszkodva eltérő elemeit hangsúlyozták a kreativitásnak és még a szóhasználatban is eltértek egymástól. Az üzleti tudományok például innovációnak szeretik nevezni azt, amit a pszichológia kreativitásnak mond. Úgy tűnik, az egészről (mint A vakok és az elefánt c. tanmesében) csak akkor kapunk megbízható képet, ha együttműködünk. Nem csak a tudomány világának tesz jó, ha a transzdiszciplináris felek összefognak és párbeszédet folytatnak egymással, hanem bármely munkahelyen előnyt jelent, ha van egy minden értelemben vett heterogén (diverz) csapat, amely úgy dönt, hogy időről-időre szövetkezik.

Ha a diverz csapatok összefognak

A kreativitással kapcsolatos vizsgálatoknak köszönhetően a kutatók a kreativitás lényegét egy olyan teremtőképességben látják, amelynek során a különféle képességek szerveződése lehetővé teszi az elszigetelt tapasztalatok összekapcsolását, újszerű értelmezését és új formában történő megjelenését. Ehhez divergens gondolkodásra van szükség, azaz egy olyan asszociatív hálózatokat létesítő gondolkodásmódra, amely több megoldás kigondolására képes.

Átfordítva mindezt egy szervezeti kultúrára: divergens gondolkodást könnyebben előidézni úgy lehet, ha 

1. különböző nemű, életkorú, szakmai és élettapasztalattal bíró, eltérő osztályon és beosztásban dolgozót egy térben összehozunk és egy közös ügy érdekében gondolkodásra bírunk. Új ötletek gyakran a már meglévő ismeretek és naiv hitek, vélemények ütköztetéséből törnek elő. Az „idegenségből” – pl. egy ember a takarító osztályról, akivel egyáltalán nem szoktunk beszélgetni, vagy az egyik munkatársunk tízéves gyereke, akit még fényképről sem láttunk, vagy a nagyfőnök, akinek az e-mailjeit mindenki olvassa, de amióta külföldről irányít mindenkit, az új kollégák csak videochatben láthatták a kopasz fejét, és fogalmuk sincs róla, vajon kövér-e vagy sportos, törpe-e vagy sudár  – adódó idegen gondolatokkal való személyes találkozás új és addig szokatlan, „idegen” megoldásokhoz vezethet. Amennyiben a felek hajlandóak nyitottan együttműködni egy közös cél (valamely probléma megoldása) érdekében. A gyerekek gondolkodásmódjára érdemes nagy hangsúlyt fektetni, véleményüket kikérni, hiszen elméjük még nincs annyira tele szabályokkal, törvényekkel és egyéb gátakkal. Ha nem is találják fel egyből a spanyolviaszt, egy-egy elejtett szavuk, felvetésük megfontolandó és tovább építhető lehet. 

2. A másik módja a divergens gondolkodás előidézésének és felfokozásának, ha a különböző szerepeinket együtt kamatoztatjuk. Pl. aktuális szakmai szerepünkben pénzügyi területen Excel ellenőrzési folyamatokat viszünk, precízen és aprólékosan dolgozunk. Hétvégi privát szerepünk újabban az „amatőr asztalos” névre hallgat. Értelemszerűen eszünk ágába nem jutna, hogy a munkahelyen bármit is barkácsoljunk, nem azért fizetnek minket, és különben is, ezt csak hobbi szinten űzzük a szabadidőnkben. Mégis, egyszer csak teremtődik egy olyan helyzet, ahol a megszokott szisztematikus és átgondolt munkavégzésünkkel együtt elakadunk. Ilyenkor segíthet a pihentetés (addig mással foglalkozunk) és az „aludjunk rá egyet” kiváló elve. Lehet, hogy a hétvégi barkácsolásunk során, vagyis egy másik szituációban és tudatállapotban visszagondolva a pénzügyi problémára, heuréka élményünk lesz. Ezzel szemben ritkán jut eszünkbe a hideg irodai bútorok között elegánsan felöltözve és az adott probléma felett görnyedten csücsülve a kívánt megoldás. Ha azonban hátra dőlünk a székünkben és intenzíven, több érzékszervünket is bevonva (pl. orrunkban szimatolva a fa kellemes illatát, hallva a csiszoló hangját, érezve tenyerünk között a fa felhevült anyagát, látva a lehulló háncsokat stb.) felidézzük az amatőr asztalos szerepünket, majd onnan közelítjük meg a problémás helyzetet, rövidebb idő alatt hasonló eredményre juthatunk.

3. Ha már a pihenést és alvást említettem, akkor menjünk tovább ezen a szálon. A Massachusettsi Műszaki Egyetem (MIT) kutatói szerint az időzített szendergés fokozza a kreativitást. Időzített, mert elegendő 1-5 percnyi szundikálás, majd utána egy jól irányzott ébresztő gondolat a problémával kapcsolatban (egy szó, egy rövid mondat elég), hogy utána 5-7 percnyi elszenderedésből végleg felébredve újult megközelítéseket tudjunk alkalmazni. A módszer számos feltalálónak bevált már, tehát ezentúl a munkahelyi hortyogásokkal szemben igazán megengedőek lehetünk. („Pszt, éppen a megoldáson dolgozik! Van még 3 perce.”) 

De mi van, ha a meglévő csapatkohéziót megbontja?

A két terület között ellentmondás feszül, hiszen a divergens gondolkodással járó sokszor deviáns magatartással címkézett kreatív egyénnel nehezebb lehet az együttműködés. Gondoljunk a csapatsportokra, mennyire veszélyes lehet, ha valaki „outsider” módon mer cselekedni egy olyan helyzetben, amely nagyfokú egymásra utaltságot és csoportkohéziós munkát igényel. A (látszólagos) ellentmondás feloldható. Amennyiben az összetartó erő nagy, a tagok vonzódnak egymáshoz, és a csoport hajlik arra, hogy ellenálljon a felbomlásra irányuló nyomásnak. A homogenitás itt a csoporttagok hasonlóságát, a csoport egyöntetűségét fejezi ki, például tapasztalatokban, iskolázottságban, értékfelfogásban és természetesen célban, de nem feltétlenül egyen-gondolkodásban. A kohézió két alapvető alkotója a feladat összetartó ereje (közösen elérendő cél, teljesítmény) és a társas összetartó erő.A csapatsportban ismert, hogy a feladat összetartó ereje magasabb a közreműködő csapatoknál, míg a szociális összetartó erő alacsonyabb. Az együttműködő csapatoknál fordítva van mindez, míg a vegyes csapatokat nagyjából hasonló mértékű feladat és szociális összetartó erő jellemzi. A sportpszichológia igazolta már, hogy a csoport teljesítménye mindig kisebb, mint a tagok elvileg lehetséges egyéni teljesítményeinek összege. Ennek hátterében a csoportfolyamatokból származó veszteségek állnak (pl. a bizalom hiányából vagy a bizalomvesztésből vagy elégedetlenségből eredő deficit). Ezért ezeket a veszteségeket szükséges kiküszöbölni, illetve – ha fellépnek – megoldani. 

A Henley intézetben végzett vezetői team kutatásokból ismert Apolló-szindrómából tudjuk, hogy nem a legintelligensebbekből, legjobbakból álló csoport a legelőnyösebb egy bizonyos cél elérésében (sem gyorsaságban, sem a helyes megoldások számában), hanem a vegyes tagú csoport. A „szupertehetségek” csoportja nem nyerő, mert a külön-külön intelligens és nagyszerű szakértői tagok idejük nagy részét eredménytelen vitákkal, saját álláspontjuk erőltetésével töltik. Az Apolló-kísérletben a „zsenik” képtelenek voltak koordinálni tevékenységüket, nehezen jutottak el a döntésekig, és egymás tevékenységét ásták alá – írja Meredith Belbin, A team avagy az együttműködő csoport című örökzöld művében. Az ideális csoport bizonyos kulcsszerepek[1] közötti minél nagyobb változatosságot preferál, és ez a sokféle képességű ember megtalálja a képességének leginkább megfelelő „szerepet”. Ilyenkor elmondhatjuk, hogy a csoport vagy csapat kreatívan fuzionál – amennyiben néhány megállapítást még figyelembe veszünk.

Néhány megállapítás még a kreativitásról:

• mindenkiben ott van (még Józsiban is, aki látszólag nem csinál semmit!), de nem születik velünk.
• Típusa és mértéke különbözik.
• A kreativitás a tudáson, a tapasztalatokon és az értelmi képességeken alapul, ezen kívül előnyt jelent a tudattalan mozgósítása is.
• A kreatívkészség gyerekkorban magas, ám az életkor előrehaladásával fokozatosan csökken, amelyhez erőteljesen hozzájárulnak a formális nevelési-oktatási rendszerek.
• A szabadság hiánya és a félelem egy munkahelyen erősen gátolja a kreativitást.
• A kreativitás jobban kibontakozik, ha befogadóvá válunk.
• A kreativitás kibontakozik, ha bátorítást, felhatalmazást, szabad kezet kapunk a változtatásokra.